席克法則 (Hick’s Law)

席克法則 (Hick’s Law)

席克法則講的是：當選項增加時，人們下決定的時間就會增加。利用這個法則，可以測出在多重選擇下，人們需要多少時間才能才能做出決定

例二：路標。路標越多，駕駛要根據目的地而決定轉彎與否的時間就會拉長。

例三：草原掠食。當潛在獵物增加時，掠食者要選擇單一目標攻擊的時間也會增加。(所以不是瞪羚數目多多，就確保獅子不會挨餓)

例四：裝置設定。控制項越多，使用者花在做出簡單調整決定的時間就會變長。

例五：選單。當選項增加時，使用者從簡單選單中選擇項目的時間也會增加

在設計「時間就是關鍵」(time-critical task) 的流程、服務或產品時，要記得席克法則，把會影響用戶做決定相關的選項降到最低，以減少用戶反應時間、降低錯誤機率，並提高生產力。

書中作者一再地提醒，當設計需要複雜的互動時，不要依賴席克法則做出設計結論，反而應該以實際狀況在目標用戶身上進行情境測試。

席克法則是如此的簡單易懂，但是真正用在設計上時，會遭遇許多 易用性 與 執行效率 等多方面因素相互衝突的挑戰，最後還是必須回到設計這個產品或服務的初衷，才能做出最好的設計決策。

為什麼很難學好一種樂器?

為什麼很難學好一種樂器?

學好樂器的過程有點沉悶，剛開始時你可能還會覺得有點趣味，但想要不斷進步就如同投資要持續獲利一樣。Good Investing Is Usually Quite Boring.

每當你看到別人彈奏動聽的樂曲時，也許只是短短的數分鐘，當你也想去模仿時就會領悟到：成功都是短暫的，但付出的代價非常大。

練琴會消耗你的大量的遊玩時間，雖然彈奏樂曲是很快樂的，但我個人並不認為練琴是一件很有趣味的事。練琴原則上就是相同的動作重複練，重複的動作細心練。

經據我過去十多年的練琴和指導了上千人後，我的結論是，學好樂器並沒有任何捷徑。唯一的加快進步的方法也只是減少做錯誤和低效率的練習。而最有效的練習基本上都是有點沉悶的。

剛開始練習時，你奏出來的東西的確不太像樣，但當你把左右手的指法都慢動作準確地彈好後，就可以開始慢慢加速來練習。而當你把這些機械的動作都練習好後，很奇妙地，音樂就開始從你雙手奏出來了。

想學好某種技能就該馬上開始，也許你會覺得現在資金不太充足，但當你資金充足時，可能你就沒有時間，好像永遠也有些原因令你卻步，每個階段也會有不同的障礙，你需要自行取捨。

情況許可的話把最好的投資在自己身上，不論是學技能，去旅行擴闊視野，還是去念書，盡可能把最好的資源投給自己，這種投資你是不會後悔的。

你只會因為沒有嘗試而後悔，絕不會因為嘗試失敗而後悔。

易讀程式之美學：提升程式碼可讀性的簡單法則

易讀程式之美學：提升程式碼可讀性的簡單法則
The art of readable code   Dustin Boswell  Trevor  Fourcher
如何寫出易懂的程式碼：跟你想的不一樣
追求神乎其技的程式設計之道

日製AV擴大機操控特性是琳瑯滿目，還具有Y/C分離S輸出入端子，以及最top的色差端子；操作時還得接上電視。死硬派發燒友雖然瞧不起AV，但AV環繞已襲捲全球，想躲它也不容易。事實上，當音頻與視頻相撞時，音頻的重要性必然是大幅衰退，或僅是視頻的附屬品。誰說觀賞DVD影片一定要搭配5.1聲道環繞？用兩隻喇叭就不行？

我曾經講過：眼睛長在耳朵的前面，當你觀賞電影或碟片，一旦眼睛被(電影情結)吸引，你的耳朵就沒什麼作用了。在雜誌上大力鼓吹AC-3及dts的眾編輯寫手，他的家裏幾乎都只有一對喇叭！根本不在意有無環繞音效。

背法
天干是國小班級常見的分班方式，相信已經熟悉到不用背，
地支的念法是
子、丑、寅、卯、辰、巳、午、未、申、酉、戌、亥
23-1
讀法:子醜眼昴  娠擠五位  身油勿害
編成故事背誦:
我還是小孩"子"的時候有幾位很"醜"的大姐，看見美食時，"眼"睛"昴"起來瞪的樣子，嘴上紝"娠擠"成一團，還想邀請我ㄧ起享用，看著"五位"恐龍一"身油"膩膩"我只想跟她們說，請"勿"殘"害"國家幼苗


天干：甲　ㄐㄧㄚˇ、乙　ㄧˇ、丙　ㄅㄧㄥˇ、丁　ㄉㄧㄥ、戊　ㄨˋ、
　　　己　ㄐㄧˇ、庚　ㄍㄥ、辛　ㄒㄧㄣ、壬　ㄖㄣˊ、癸　ㄍㄨㄟˇ。
地支：子　ㄗˇ、丑　ㄔㄡˇ、寅　ㄧㄣˊ、卯　ㄇㄠˇ、
              辰　ㄔㄣˊ、 巳　ㄙˋ、午　ㄨˇ、未　ㄨㄟˋ、
             申　ㄕㄣ、酉　ㄧㄡˇ、 戌　ㄒㄩ、亥　ㄏㄞˋ

子時..分夜子「23點至24點」.早子「0點至凌晨 1 點」。

丑..1 點至3 點.

寅..3點到5 點.

卯..5 點至7 點.

辰..7 至9 點.

巳..9點至11點.

午..11點至13點.

未..13點至15點.

申.15點至17點.

酉..17點至19點.

戌..19點至21點.

亥..21點至23點..

簡單說..每2 個小時.為單位。

在踏上程式之旅之前心理建設

在踏上程式之旅之前心理建設

給予自己適度壓力

個人執行的專案很自由、不設限，可以慢慢琢磨，卻也因為沒有來自客戶與時間的壓力，經常流產。

如果你是認真的想要做出成品，而不只是練習而已，最好為這個目標設定期限。

Zoltan Hosszu 本來預計在一月底發佈 GAget，不過因為種種原因（蘋果的審核、以及其他中途插入的專案）
還是拖了一個月的時間，但他也因此更加賣力的把「完成 GAget」從待辦事項清單剔除。給自己適度的壓力，才能激勵自己有始有終。

甘苦交替，但別輕言放棄

Zoltan Hosszu 發現，學習新的事物時，會有三個恆常循環的階段：興奮 => 掙扎 => 解決。

興奮：萬事並不起頭難，反而是最愉悅的時光。當你腦海中有一籮筐的鬼點子，
每個點子好像都前途無限，一想到就躍躍欲試，而且擘畫了看似很完整的未來藍圖。
你覺得衝勁十足，興沖沖的進行各種你已知的實驗，但不久之後，你就因為有限的知識而碰壁了。
掙扎：當你遇到第一個真正的難關，興奮之情與熱烈的動機迅速冷卻，你徹底迷失，不知道該怎麼做，
這是非常絕望的階段，即使看了整整三頁的 Google 搜尋，仍舊手足無措。
解決：終於！費盡千辛萬苦，你終於把搞定那個難搞的問題，你的心情無比雀躍，像在空無一人的馬路上飛快馳騁一般，沒人擋得住你。你再次回到興奮的階段。

很多人在「掙扎」階段就放棄了，但請別忘記，這是一個循環過程，你終究會生出解決方法，度過難關。

其實除了 Zoltan Hosszu 自述的心得，另外兩個重要的關鍵是，先把作品放上社群網站上「試水溫」，

有旁人支持是很重要的動力。但真正進入執行階段時，他也不讓自己被網路意見左右，縱使「大神」
都說「Objective-C 才是正典」，但既然有另一種更簡單的方式可以達成他的目的，何樂而不為？
如果他仍執著於 Objective-C，也許不是早就放棄，不然就是還卡在第 105 行程式進退不得。
你也是一個對美錙銖必較、寧可獨立開發 app 的設計師嗎？歡迎與我們分享您的作品與故事！

11 人資與研發

11  人資與研發

人力資源管理功能的角色
      1.  策略夥伴
      2.  行政專家
      3.  員工保母
      4.  變革推手

人力資源管理者的才能需求
      1.  核心職能
      2.  領導職能
      3.  人力資源管理專業職能
      4.  諮商職能

員工訓練方法
      1. 單向講授法
            * 課堂講授
            * 視聽教學法
            * 電腦為基礎的訓練
      2. 【參與實作法】
               就是研究者深入到所研究對象的生活背景中，
               在實際參與研究對象日常社會生活的過程中所進行的觀察
                * 職內訓練
                     在實際執行工作的過程進行學習
                * 學徒制訓練
                * 模擬訓練
                   設定工作場合相似環境，讓受訓者在此情境中學習
                  【商店請人假扮為神秘顧客】
      3. 全體建立法
             讓同執行任務的員工合作協調已達成共同目標
                    *  協調訓練
                    *  團隊領導訓練
                    *  體能訓練

人力資源管理
   企業導師制度
       有助於培育更多的優秀員工
    1. 提供指引
    2. 給予意見
    3. 提供建設性的評論
    4. 協助培養適當的技能
    5. 與學員建立高品質、親近且協助的關係
    6. 保持公開的溝通
    7. 知道何時該「放手」，讓學員證明自己的能力。
 
績效考核五星圖模型是根據360度績效評價法的基本原理
　五個考評
      上級（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下級（Junior,J）、
       外部專家（Expert,E）和被考評者本人（I）
績效分析五星圖
    績效受  能力、激勵 和 機會 三因素共同影響
    績效是能力（Skill,S），激勵（Inspire,I），機會（Opportunity,O），環境                  （Condition,C），行為（Behavior,B）五變數的函數
    即績效＝f(S，I，O，C，B)。
             
工作分析
      工作規範     ：應徵者所具備的能力
      工作說明書 ：描述工作性質，任務、責任，內容。

薪資的內容
     1.  底薪
     2.  加給       ：危險加給，偏遠加給
     3.  津貼       ：交通津貼，伙食津貼
     4.  獎金       ：年終
     5.  傭金       ：與獎金相同
     6.  案件計酬
     7.  分紅配股

員工與雇主發生爭執
      1.  協調：內部解決
      2.  調解：找勞工局或其他單位( 不具法律效力)
      3.  仲裁：由第三方解決 ( 具法律效力 )

研究發展
   1.  基本研究      ：科學知識
   2.  應用研究      ：以促成商業利益為目標
   3.  發展( 開發 ) ：將應用研究轉換成有用的商業應用

10 行銷

10   行銷

行銷組合4P                           4C組合
  產品【 Product 】      ：    顧客價值 ( Customer value )
  價格【 Price】           ：    顧客成本 ( Cost to the customer )
  通路【 Place】           ：   便利性      ( Convenience )
  推廣【 Promotion】   ：  【溝通       ( Communication ) 】

購買決策程序
   1.  需求認知
   2.  資訊蒐集
   3.  方案評估
   4.  購買決策
   5.  購後行為

購買行為類型【Assae】

    涉入程度          高  
                                      |     降低失調       複雜
                                      |
                              低    |     習慣             尋求多變化
                                      |  ---------------------------------
                                                小                  大      品牌差異

行銷策略是STP
     1.  市場區隔            【 Segmentation 】
     2.  目標市場選擇     【 Target 】
     3.  產品定位            【 Position 】

行銷策略是STP
     1.  市場區隔            【 Segmentation 】
             1. 地理區隔
                     地理位置、天氣、人口密度、都市化程度...
             2. 人口區隔
                     性別、年紀、收入、教育...
             3. 心理區隔
                      價值觀、興趣、嗜好、宗教...
            4. 行為區隔
                       購買行為、品牌忠誠度、使用利益...

銷售與行銷的不同：
                  對象     焦點              工具                           結果
     銷售     企業     產品              銷售與促銷               企業滿意，達成短期利潤
     行銷     顧客     市場需求      目標市場選擇           顧客滿意，達成長期利潤

消費品分類
    1.  民生用品
    2.  衝動品
    3.  緊急品
    4.  選購品 ：會比較商品
    5.  特殊品
    6.  未搜尋品或忽略品

包裝分三級【沉默的推銷員】
    1.  初級包裝 ： 巧可力用錫箔紙包覆
    2.  次級包裝 ： 一個紙盒承裝 6 顆
    3.  運送包裝

消費者購買決策：
        問題確認→資訊搜尋→產品評估→購買→購後評估

新產品發展的主要階段:
       1)  創意產生
       2)  創意篩選(Idea Screening)
       3)  商品概念發展與評估
       4)  行銷策略發展
       5)  商業分析(Business analysis)
       6)  商品發展(產品原型發展)
       7)  試產與試銷(testing marking)
       8)  商品化

新產品失敗率高的原因
    1.  產品缺乏創意
    2.  市場過於零碎
    3.  社會及政府的限制
    4.  研發費用太高
    5.  資本短缺
    6.  研發速度過慢
    7.  產品生命週期縮短

產品生命週期【競爭者】
   1.  上市期：採用【告知性廣告】，以提高產品知名度，創造消費者需求
   2.  成長期：採用【促銷策略】建立消費者的品牌偏好，擴大市場占有率
   3.  成熟期：銷售與利潤達到最大，品牌和型式【多樣化】，建立更密集
                        的分配通路、強調【產品差異】和利益廣告及增加促銷等行銷策略
   4.  衰退期：廠商宜提高生產力或制定更明確市場區隔，以吸收市場剩餘利潤。

企業成長矩陣

        產品   新  
                         |  產品發展     多角化
                         |
                   舊  |  市場滲透     市場發展
                         ----------------------------------
                                  舊                   新         市場

企業在訂定產品價格時
    以【成本】為基礎的定價
         成本加成定價法
         依照服務時間收費法
               如律師、會計師、管理諮詢顧問
    以【競爭】為基礎的定價
          現行費率定價法
              一般都以市場中最普遍的價格來收費
    以【消費者】為基礎的定價
          主要是根據【顧客的價值觀】來決定價格
          又稱為【價值基礎定價法】，【知覺價值定價法】
          畸零定價法(心理定價法) ，199，299

新產品定價策略
         1.  市場吸脂定價法  ：高價
         2.  市場滲透定價法  ：低價

價格調整策略
       1.  折扣
       2.  區隔定價 ：將同一產品隔成數種價格銷售
       3.  心理定價 ：199，299
       4.  推廣定價 ：短期促銷，周年慶，節日
       5.  差別定價 ：學生票，老人，時間早晚電影票，演唱會位置
       6.  國際定價 ：價格階生，價格轉移，傾銷

零階通路 ：製造商，消費者
一階通路 ：製造商，零售商，消費者

行銷通路系統整合
      1.  傳統行銷系統
      2.  水平行銷系統
      3.  垂直行銷系統有三大型態：
            1、公司型垂直行銷系統：有自己的供應鏈            
            2、管理式垂直行銷系統：供應鏈之間的關係為一家獨大，其他靠攏              
            3、契約式垂直行銷系統：供應鏈之間關係為對等
                     

服務的特性
        1.  無形性
        2.  異質性
        3.  生產和消費的同步性
        4.  易逝性

服務流程矩陣 【Roger W.Schmenner】之分類架構
            勞力密集       |
                            高   |   量販服務      專業服務
                                   |
                            低   |   服務工廠      服務商店
                                   --------------------------------------
                                               低                   高        客製化
                                                                             ( 互動與顧客化 )

服務工廠：航空公司，卡車運輸，旅館，渡假中心
服務商店：醫院，汽車修理，修理服務業
量販服務：銷售，批發，學校，商業銀行
專業服務：醫生，律師，會計師，建築師

行銷溝通組合
    1.  廣告
    2.  促銷活動
    3.  公共關係與公共報導
    4.  直效行銷
             直接接觸【特定】消費者的通路與遞送產品給顧客，如信件，電視，網路
    5.  人員銷售
    6.  事件與經驗

電子商務
    B2C  ：企業對消費者電子商務
    B2B  ：企業對企業電子商務
    C2C  ：消費者對消費者電子商務
    C2B  ：消費者對企業電子商務

組織市場
     生產者市場
          銀行業、金融業和保險業；服務業等
     中間商市場
         包括批發商和零售商
     政府市場
          政府市場是由需要採購貨物和勞務的各級政府部門構成，
          它們採購的目的是為了執行政府機構的職能

組織市場
   生產者市場、中間商市場、非營利組織市場、 政府採購市場。


影響消費者購買行為的主要因素是 【菲利普·科特勒（Philip Kotler）】
    文化
         文化，次文化，社會階層
    社會
         參考群體，家庭，角色與地位
    個人
        年齡，生命，職業，經濟，人格，自我觀念
        生活型態【AIO】，價值
    心理
        動機，知覺，學習，信念與態度

消費者的【生活型態】可使用AIO的構面衡量
        活動(Activities)、興趣(Interests)、意見(Opinions)

參考群體：
     初級群體
             家庭，朋友，鄰居，同事
     次級群體
              宗教，商會群體

心理因素
      動機：
         直接驅使消費者實行某種購買活動的一種內部動力
      認知：
         個人選擇、組織及解釋外來資訊，以產生其內心世界有意義事務的過程
     學習：
          是消費者在購買和使用商品活動中不斷獲得知識、經驗和技能，
          不斷完善其購買行為的過程
     態度：
           消費者在購買或使用商品的過程中對商品或服務及
           其有關事物形成的反應傾向，即對商品的好惡、肯定與否定的情感傾向

購買行為產生有4個過程 【AIDA法則】
   -中醫理論「望、聞、問、切」
    1. 「認知」（Awareness）
    2. 「興趣」（Interest）
    3. 「慾望」（Desire）  
    4. 「行動」（Action）

09 生產

09  生產

生產的重要要素為  【經濟學家熊彼得 (Joseph Schumpter)】
        土地、勞動、資金（資本）、企業家精神

預測的方法
    1.定量預測：
        時間序列分析、因果關係模型法（迴歸、計量、
        經濟指標，跟統計學、計量分析有關）
    2.定性預測：
        德菲爾法、銷售人員綜合意見、顧客評估法、歷史類推法

德菲爾法
    也稱專家調查法，是一種採用通訊方式分別將所需解決的問題單獨
    發送到各個專家手中，徵詢意見，然後回收彙總全部專家的意見，
    並整理出綜合意見。隨後將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，
    再次徵詢意見，各專家依據綜合意見修改自己原有的意見，然後再彙總。
    這樣多次反覆，逐步取得比較一致的預測結果的決策方法

一級保養
    每月定期保養，
二級保養
    專人定期維修
三級保養
     須送原廠或設備供應商修護

物料管理【5R原則】
   適地place，適價price，適質quality，適量quantity， 適時time
    ( 地價質量時 )

物料管理中用ABC 分析法
     重點分類管理法

蕭華德【Walter Shewhart】
     主要著重在品質的技術，統計品質管制之父

戴明【W. Edwards Deming】
        * 戴明迴圈 PDCA
                  Plan --> do -->  check  -->  Action
         * 檢核小規模或小範圍的變革是否達到預期效果，
             成功後，再進行大規模，若失敗則回到下一個循環圈
         * 14 項原則

石川馨【Kaoru Lshikawa】
         *  解決問題和品管圈特性要因圖【魚骨圖】【石川圖】
         *  對內部顧客【員工】
         *  全公司品質管理（Company Wide Quality Control；CWQC）
         *  被世人公認為「品管圈之父」

裘蘭(Juran)
        *  提出品質三部曲作為品質管理之三項基本程序
        *  提出「品質規劃」、「品質控制」、「品質改善」三部曲

費根堡
        *   全面品質管制（TQC)

全面品質管理【total quality management, TQM】
        1.  持續改善
        2.  每個人都必須參與
        3.  達到顧客滿意的目標

經濟訂購量模型【EOQ】
      企業決定最適當的材料或產品的採購量，
      以使【存貨成本】降到最低的控制技術

        最佳訂購量 Q  =    開根號 ( 2DS / H )
                                 D：需求，每年的單位數
                                 S： 訂購成本
                                 H：每單位持有成本
計畫評核術(PERT)
     期望時間 = ( 樂觀 + 4 *最可能 + 悲觀 ) / 6

     p^2  =  [ ( 悲觀 - 樂觀 ) / 6 ] ^2

     p：標準差  ,  ( p^2 ) ：變異數    變異數越大，不確定性越高

       

08 策略管理

08  策略管理

BCG  矩陣
     市場成長率   高
                                    |   問號        明星
                                    |
                                    |    落水狗   金牛
                            低    | -----------------------------
                                          低            高      相對市場占有率

管理層級的策略管理( Michael Porter )
      公司策略      : 水平整合、垂直整合、策略性委外
      事業部策略 : 成本領導、 差異化     、集中策略( 焦點市場 )
      功能策略

利基市場戰略（Niche Market）
       指企業通過專業化經營來占領這些市場，從而最大限度的獲取收益所採取的策略

【C】35. Michael Porter 的三大基本策略(generic strategies)，不包括下列哪一項？
             (A)成本領導
             (B)利基
             (C)垂直整合
             (D)差異化

                                成本領導、                      差異化     、                   集中策略( 焦點市場 )
人力資源管理        有效率的生產                  創新與彈性                    成本領導 + 差異化
                                明確的工作說明書          廣泛的工作類別
                                詳盡的工作規範              寬鬆的工作規劃
                                專業資格的技能              外部招募
                                以工作為基礎的報酬      以【團隊】為基礎訓練
                                績效評估                          個人表現的薪酬
                                                                          績效評估

【C】50.當某一公司採取「成本領導策略」時，其應訂定下列何種人力資源策略？
           (A) 強調創新與彈性
           (B) 以團隊為基礎進行訓練
           (C) 強調營運效率
           (D) 依個人表現敘薪

五力分析模式【Michael E. Porter】

                                潛在競爭者
                                       |
供應商  ---------現有競爭者強度------------------ 購買者的
議價能力                       |                                        議價能力
                                       |
                                替代品的威脅

價值鏈【Michael E. Porter】

    支援活動             企業基礎建設
                                 人力資源管理
                                 技術發展
                                 採購作業  
                                                                                                                                  ：利潤
      主要活動      (原物料後勤 生產 配送)  (行銷與銷售  顧客服務與支援)
                                          供應鏈                                             需求鏈

價值鏈(VCM)
    偏重組織外部、效能導向，以創造最高顧客價值為目標
    關鍵要素：
         *  員工 / 人力資源
         *  領導
         *  協調與合作
         *  組織程序
         *  組織文化與態度
         *  技術投資
供應鏈
    偏重於組織內部、效率導向，降低成本並提高組織生產力為目標

價值鏈管理        (VCM)
供應鏈管理      （SCM）
全面品質管理 （TQM）
人力資源管理 （HRM）
物料需求規劃 （MRP）(Materials Requirements Planning)
企業資源規劃   (ERP)  （Enterprise Resource Planning)

麥肯錫顧問公司之策略7S架構要素
   軟體
      員工 【Staff】，技能【 Skill】，風格 【Style】，共享價值觀 【Shared value】
   硬體
       制度 【System】，結構 【Structure】，策略 【Strategy】    

07 財務管理

07  財務管理

會計恆等式
   資產 = 負債 + 股東權益( 業主權益 )

公司組織
      1. 無限公司
      2.  有限公司
      3.  兩合公司 ： 無限 + 有限
      4.  股份有限公司

股票公開公司
      1.  上市公司  ：  只能在證券公司買賣
      2.  上櫃公司( Over the counter market, OTC 店頭市場 )   ：  可在非集中交易場所交易
      3.  興櫃公司 ： 在股票未上市之前，以議價方式買股票

資本市場 : 股票、債卷、基金     ：  超過一年
貨幣市場 : 國庫卷，本票，其他 ： 小於一年

利率 ： 使用資金支付的價格

1 碼     = 0.25 %
1 %      = 4 碼 = 100 bps  ( 駟馬難追 )
0.01 % = 1 bp 基準點

除息除權
     "除"是「分配」的意思，除權是分配股票，除息是分配現金

2.參加除權息後，股價為什麼會蒸發?
        簡單來說一家公司的資源已經分配給股東了，那他的價值當然會降低囉

股票
  普通股 : 代表對公司的所有權
  特別股 : 特別股票指與普通股股票持有人的權利不相同的股份，
                 包括優先股、混合股、後配股、可轉換股、可贖回股等股票。
      債卷 : 公司發行債務的憑證

   庫藏股 :公司購回本身所發行之流通在外的股票 ： 股票購回

資本預算 : 公司於廠房、土地、機器設備固定資產的決策，並預期能使公司在未來
                       獲取一連串收益的活動

                回收期間法   ：多少年可以回收 ： 最簡單
        折現還本期間法
會計報酬率法( ARR )  ：  平均稅後淨利 / 平均帳面價值
         淨現值法( NPV)  ：  (各期現金流入值之折現值加總)
                                             減(各期現金流出值之折現值加總)
 內部報酬率法( IRR )   ：  NPV = 0 的折現率
        獲利指數法( PI )   ：(各期現金流入值之折現值加總)
                                           /(各期現金流出值之折現值加總)

總風險 = 營業風險 + 財務風險
    營業槓桿：成本
    財務槓桿：利息

國內生產毛額 ( GDP)
  GNP = GDP + 國外要素淨所得

會計報表
    靜態：
         1.  資產負債表 : 某一時間點的報表
    動態(特定期間)：
         2.  損益表
         3.  現金流量表
         4.  股東權益變動表

資產負債表
       資產 = 負債 +  股東權益
                 資產
                     流動資產
                          現金，短期投資，【應收帳款】，存貨成本，應付帳款
                     固定資產
                          土地，建築，機器設備
                  負債
                      短期借款，【應付票據貼現】

應收票據貼現
      現是指企業以未到期應收票據向銀行融通資金，銀行按票據的
       應收金額扣除一定期間的貼現利息後，將餘額付給企業的籌資行為。

備抵呆帳
      公司的客戶出現跑路，對於公司來說便會發生收不到帳款，
      如此一來公司本身就會提列呆帳損失。備抵呆帳是資產應收
      帳款科目的相對科目，亦即為【應收帳款】的減項

短期還債能力:
                              流動比率：流動資產 / 流動負債
    速動比率(酸性測試比率) : (流動資產 -存貨-預付費用) / 流動負債

負債比率     ： 負債  / 資產
權益比率     ： 股東權益 / 資產
負債權益比 ： 負債 /   股東權益

獲利能力比率
       純益率                ： 稅後純益 / 銷貨收入
       總資產報酬率    ： 稅後純益 /  平均資產
       股東權益報酬率： 稅後純益 / 平均股東權益

本益比 ： ( 房東概念 ) 成本越小越好 , 成本 / 收益 , 本金 / 利息 , 買房子 / 租金
                普通股每股市價 / 每股盈餘 ： 普通股每股市價 / EPS
                每賺一塊錢 要花多少成本

               普通股每股市價：成本( 有可能會變高(市場好) ，房地產 )

EPS
   每股盈餘＝稅後淨利／流通在外的【普通股】加權股數(沒有特別股)

企業進入國際市場
      1. 出口(直接外銷) ：直接買商品               ( 風險最低 )
      2. 技術授權            ：copy  技術(權利金)
      3. 連鎖加盟            ：copy 全部(品牌)
      4. 合資                    ：出一半錢
      5. 獨資                    ：出全錢                       ( 風險最高 )

1. 多國企業：如同經營多個國家的分公司,( 在地化 )                  故低整合度高回應度
2. 全球企業：將全球市場視為一個整合的個體, ( 全球標準化)  故高整合度低回應度
3. 國際企業：直接移轉母公司的知識與能力至海外,                   故低整合度低回應度
4. 跨國企業：跨越各國家差異,整合全世界的運作,                      故高整合度高回應度

             整合度 ( 成本降低壓力 )  
                              高 |
                                    |      全球      跨國
                                    |
                              低  |      國際      多國
                                   -------------------------------
                                            低           高     回應度( 回應當地壓力 )

企業經營型態
     投資者型態
             獨資、合夥、公司
     擁有型態
             國營、民營
     市場競爭性
             獨占企業、寡占企業、完全競爭企業
     利潤型態
             營利企業、非營利企業
      註冊地
             本土化企業、外國企業、國外分公司

供需法則
   供：生產者提供的數量          
   需：購買者將會增加購買商品

    供給法則 (曲線)
        價格【 高 】，生產者提供的數量增加，
        價格【 低 】，生產者提供的數量減少。
    需求法則 (曲線)
        價格【 高 】，消費者少買，價格【 低 】，消費者多買

在踏上程式之旅之前心理建設

在踏上程式之旅之前心理建設

給予自己適度壓力

個人執行的專案很自由、不設限，可以慢慢琢磨，卻也因為沒有來自客戶與時間的壓力，經常流產。
如果你是認真的想要做出成品，而不只是練習而已，最好為這個目標設定期限。
Zoltan Hosszu 本來預計在一月底發佈 GAget，不過因為種種原因（蘋果的審核、以及其他中途插入的專案）
還是拖了一個月的時間，但他也因此更加賣力的把「完成 GAget」從待辦事項清單剔除。給自己適度的壓力，才能激勵自己有始有終。

甘苦交替，但別輕言放棄

Zoltan Hosszu 發現，學習新的事物時，會有三個恆常循環的階段：興奮 => 掙扎 => 解決。

興奮：萬事並不起頭難，反而是最愉悅的時光。當你腦海中有一籮筐的鬼點子，
每個點子好像都前途無限，一想到就躍躍欲試，而且擘畫了看似很完整的未來藍圖。
你覺得衝勁十足，興沖沖的進行各種你已知的實驗，但不久之後，你就因為有限的知識而碰壁了。

掙扎：當你遇到第一個真正的難關，興奮之情與熱烈的動機迅速冷卻，你徹底迷失，不知道該怎麼做，
這是非常絕望的階段，即使看了整整三頁的 Google 搜尋，仍舊手足無措。
解決：終於！費盡千辛萬苦，你終於把搞定那個難搞的問題，你的心情無比雀躍，像在空無一人的馬路上飛快馳騁一般，沒人擋得住你。你再次回到興奮的階段。

很多人在「掙扎」階段就放棄了，但請別忘記，這是一個循環過程，你終究會生出解決方法，度過難關。

其實除了 Zoltan Hosszu 自述的心得，另外兩個重要的關鍵是，先把作品放上社群網站上「試水溫」，
有旁人支持是很重要的動力。但真正進入執行階段時，他也不讓自己被網路意見左右，縱使「大神」
都說「Objective-C 才是正典」，但既然有另一種更簡單的方式可以達成他的目的，何樂而不為？
如果他仍執著於 Objective-C，也許不是早就放棄，不然就是還卡在第 105 行程式進退不得。
你也是一個對美錙銖必較、寧可獨立開發 app 的設計師嗎？歡迎與我們分享您的作品與故事！

給30歲的你真心勸告：窮忙的人，不要開TOYOTA

http://www.businessweekly.com.tw/online/KBlogArticle_14016_1.html

引導 非限制
限制最少的地方

競爭 輸 不甘心 再努力

給30歲的你真心勸告：窮忙的人，不要開TOYOTA

我不是和TOYOTA有仇，相反的，是肯定他們的車賣得太好，因為平價又好用，堪稱為最受歡迎的國民車。

我的朋友中，就有好幾位都是開TOYOTA的，因為比起歐系進口車，實在便宜，保養費也低。我這幾個朋友都是退休人士，以一個沒有固定收入的退休者來說，用最少成本取得代步車，我是很贊同的。然而，我也有幾個才30歲出頭的年輕朋友，靠著微薄存款和父母資助，也買了TOYOTA的車。

老實說，年輕人在工作或事業上剛起步，先買國民車代步，等事業有成，經濟改善再換好一點的或歐系名車，就像先買郊區小房，再慢慢換成市區大房，我也是看好的。

問題是，這些年輕人的心態，讓我實在為他們日後的人生感到擔憂。

因為，我和他們談過，對30歲或40歲後的未來，有何志向和目標？

例如，在工作或事業上，在換車計劃，以及屆退休時，如何增加資本利得，來取代體力漸衰和勞務收入減少的狀況？

然而，他們給我的答案都是：沒想那麼多。

其中有位年輕朋友A，是在親戚開的鐵工廠上班，每月有3萬台幣的收入，但他住家裡不用房租、水電開銷，存下來的錢除了買國民車，其餘的就是下班或放假時，窩在家裡玩電動，或和朋友去唱歌、釣蝦，甚至開車夜遊。

而且，他把車開到機油不夠或輪胎磨平，他也不會主動去解決問題，總要等到車子不能動，才找修車廠拖去處理。

我曾坐過他的車，他的車子外表都是磨損及灰塵，坐進去發現排檔置物盒上都是煙蒂和垃圾。

當我習慣性地要扣上安全帶，他卻笑我神經病，因為他從來都不繫安全帶的，車子的保險也沒有去繳，他說等出事再說，他相信自己不會那麼衰的。

他，以及他的心態，就是典型窮人的代表。

另一位年輕朋友B，在一家貿易公司上班，底薪2萬台幣，外加獎金也可到3萬左右，但如果業績不好，也只能領2萬多一點點。

他買了一輛二手的國民車，主要是為了拜訪客戶及往來倉庫和公司之間。

他很上進努力，可惜的是，年過30仍沒有搞懂，忙和成功之間，沒有必然的關係。

因此，他總是把時間，浪費在和客戶吃飯喝酒，或在客戶住處泡茶嗑瓜子上面，有時候，還要幫客戶跑腿買個茶葉或便當之類的。

不幸的是，他努力經營的客戶們，很少給他大的業績，偶爾有下單，金額也不大，貨款更是難收。

有時候，他為了收張支票，反而要請客戶吃飯、喝酒和唱歌，怎麼算都是賠錢生意。

他，以及他的心態，就是典型瞎忙族的代表。

因為他的瞎忙，總認為自己買的便宜車，只是代步工具，加上他實在太忙，忙到連睡覺和解大便的時間都沒有，可想而知，他的車子內外也是慘不忍睹的。

「反正只是便宜的二手國民車，也不值錢，幹嘛花時間心力去整理？」

他總是這麼回答朋友們，對他沒有善待車子的疑問。

有一次我問他：「如果你的車是雙B名車，你也會這麼糟蹋嗎？」

「當然不會了！」他改口回答：「我會很心疼車子，因為車子不僅有價值，也代表門面，當然要定期美容打臘保養，像寵老婆那樣呵護它。」

這時，我就建議他：「如果要脫離窮忙的輪迴，就咬著牙去買輛進口名車吧！」

我會這樣建議是有道理的，尤其對30歲左右的年輕人來說，敢向未來目標挑戰，敢置自己於死地，才能脫胎換骨，趁年輕打下脫離窮忙的底子。

因為，同樣的工作性質和年紀，我的一位年輕朋友C，他深知資本主義如何運作，也想得很清楚，自己的醫療器材業務工作，絕對不能只靠努力和熱忱，他要成功，就必須管理好自己的「機會成本」。

不同於B，他陪客戶打屁閒聊的時間不多，除非真有必要，他才會投入時間和體力成本。

奇怪的是，當客戶們和他做成一筆生意後，客戶們幾乎就不會再找他閒聊和吃飯喝酒。

關鍵就在於，他每次和客戶見面，都事先做好功課，把客戶的需求和有利於客戶的計劃，報告得非常清楚，讓客戶睜大眼睛專心聆聽，合作事項談成後，客戶反而催促他儘快去辦，不要浪費時間。

就這樣，他的客戶不用多，他每天工作時間也不到6小時，卻月入十幾萬，剩下的時間就去保養他的歐系名車，或者和女友去逛百貨公司喝下午茶。

總之，你是不是開TOYOTA，或是開雙B名車，都不是我這篇文章要說的重點。

重點在於你的「年紀」，也就是你的「時間價值」。

如果你家裡很有錢，不愁吃穿，或者你已經退休，你要開什麼車，都是你家的事，你高興就好。

相對的，如果你不到30歲 ，工作和事業正在起步階段，你會考慮買什麼車，以及用什麼心態去對應車子，例如，把車子當成賤價工具，或是把它當門面和精品，你有什麼樣的心態和想法，將會決定你30歲後，會坐在廉價的國民車，或是具有社交和保值功能的進口名車裡。

窮忙的人，不要開TOYOTA。

事實上，也不一定是TOYOTA，任何平價陽春，或是讓你不想心疼呵護的東西，包括夜市或山寨網站的劣質衣服、鞋子、包包，都不要碰，否則，你只是浪費自己的「時間價值」。

因為，當你不停地咒罵自己買到的爛東西，然後再花時間把它們丟掉，再不停地花時間再買同樣的爛東西時，你已經耗掉太多珍貴的資產，你永遠都會陷在窮忙的困境中，像薛西弗斯(Sisyphus)，一輩子都在原地，過著沒有未來性和意義的人生。

窮人的眼淚，沒有人會同情

貪婪，是有錢人追逐財富的動力。

然而，對窮人來說，椎心刺骨的屈辱，才是逼他們脫貧的驅力。

在「新貧庸時代」，沒有錢，傷害的不僅是生活品質和信用，在外人看不到的生命深處，人的尊嚴和靈魂，也是布滿傷痕的沉默受害者。

我有一個老朋友，他是公務員退休的好人，但某天他對我說，他女兒剛畢業進入行銷公司後，不到一個月就離職，關在房間裡哭個不停。

原來，有一次公司派她去參加某國際級珠寶展，開眼界的同時，也要她多蒐集資料。

她在展場中一路拿各攤位的DM和刊物，然而，跟在場的貴婦和有錢人相比，她的穿著和打扮，等於是貧民階級的制服，因此，在索取刊物的過程，她一直覺得工作人員對她很不友善。

後來，當她蒐集告一段落，準備離場時，她覺得手上抱著一堆刊物不好走路，於是就走向最近的攤位，跟一位中年男性的接待員，很禮貌地要了一個紙袋。

沒想到，對方竟然假裝沒看見她，也沒聽見她說什麼。

她發現身邊有許多人盯著自己，於是她提高音量再說一次，對方再也無法假裝沒聽到，只好看著她說：「不好意思，小姐，我們的紙袋都是很貴的，隨便一個的成本，都比妳一個月的薪水還貴，所以，很抱歉，請妳去別的攤位吧！」

就這樣，老朋友問我該怎麼辦？

我請他轉告女兒：「歡迎來到資本主義的叢林世界！」

記得我年輕時的某個星期一，我走進辦公室，發現老闆盯著新進的企劃助理小雯，再看著她身旁五歲左右的小男孩，冷冷的問：「這是怎麼一回事？」小雯低著頭，眼眶泛紅。

她的主管出面緩頰：「老闆，她不是故意的，她是因為這個月付不出托兒費用，才把小孩帶來……」

老闆臉色一沉，不耐煩的說：「這裡是公司，又不是慈善機構！今天要和客戶談案子，要是小孩哭鬧起來，她要怎麼負責？妳會幫她負責嗎？」小雯臉色發白，立刻牽著小孩走出辦公室。

幾分鐘後，當她再走回辦公室時，小孩卻不見了。這時，大家都以為，她應該是找到人幫忙照顧，所以也沒多問。

下班時，我正要離開辦公室，才看見她抱著睡著的小孩，從女廁走出來，滿臉都是淚水。

新聞媒體上，我們常看到像小雯一樣處境的窮人，因生活困頓而哭泣的畫面。

雖然觀眾會因為他們的眼淚，同情或援助他們，但這種發洩式的援助，就像熱映中的好萊塢電影，很快就沒有人會再關心。

沒有人會同情窮人的眼淚，尤其是靠著眼淚來提高收視率的新聞媒體，如果你的故事不夠灑狗血，你的眼淚不夠戲劇性，他們也懶得理你。

窮人被霸凌的戲碼，在資本主義的現實中，經常上演。

有一次，我去一家自助餐店吃午餐，吃到一半時，突然聽到後方傳來一連串大罵聲，我忍不住轉頭看，發現是自助餐店老闆在數落一個中年的男性員工。

後來聽其他員工說，那名被數落的中年男子，已經失業好幾個月，可能肚子太餓，他剛上工前，不小心多吃了幾碗飯，耽誤了上菜，才被老闆臭罵。

幾分鐘後，我用完餐把餐具拿到回收桶，他接手分類到桶子裡時，我才看見他的眼眶泛紅，但沒滴下任何淚水，我想淚水是被他吞到肚子裡了吧。

窮人的眼淚，只有二種。

第一種是純發洩型的，無意義眼淚。不管他多窮，多沒尊嚴，多麼難過和憤憤不平，他哭完了，一切仍沒任何改變。

第二種則是有意義的甦醒劑或腎上腺素。雖然屈辱和苦淚難嚥，但他會發誓有生之年，再也不要受這種屈辱，他的家人和子女，也同樣不能受這種屈辱。

我的高中同學，為了讓孩子有機會讀名校，打算在明星學區買房子。

有一天，他經過那個學區的新屋接待中心時，他就進去表明想買房子，但接待人員很快地打量了他一下，就說：「這房子要兩千七百萬喔！」

他聽了嚇一跳，遲疑的問：「要兩千七百萬？這麼貴？」

對方不客氣地問：「你有多少預備金？」

我的同學說：「二百萬。」

對方一聽，嘆了口氣說：「你買不起的，還是別看了吧？」

他回家後，在孩子的面前，還是表現的一如往常，幫孩子檢查功課。等孩子睡後，他走到客廳，也沒開燈，他回想白天的情景，以前，他還以為自己算是個有錢人，沒想到，接待人員無情的一句話，把他的「以為」，狠狠擊碎。

他覺得很屈辱，很沒尊嚴，心裡很難過，但為了不讓家人發現，他只能一個人在深夜裡掉眼淚。

或許有人會罵我冷血勢利、無情無義，但我還是必須說出事實：窮人的眼淚，是世界上最不值錢的東西。

例如，法拍屋點交時，最容易看到窮人的眼淚，付不出貸款的窮人，被掃地出門後，什麼都做不了，只能抱頭痛哭。

現實的是，只是哭，一點用處都沒有。

哭，不能讓你保住自己的房子、更無法改變你現在的悲慘命運，到了這種地步，怪上帝、怪爸媽、怪社會，都已無濟於事，而是要想辦法解決問題，改變自己的現狀，如果你上有雙親要奉養，下有小孩要撫養，就更不能把時間浪費在哭這件事上面。

猶太人在好幾千年前，也曾經掉過眼淚，但他們很快就明白，光是哭泣，沒有任何幫助，因此，他們暗暗發誓，一定要改變自己的處境，絕對不能讓子孫跟自己一樣，只會掉眼淚。

因此，受盡命運折磨的猶太人，經歷種族迫害，原本也沒有屬於自己的國家，但他們在眼淚中學會堅強，比別人有智慧、有耐心，最後終於獨立建國，更在經濟、科學、人文等領域表現傑出，甚至掌控全世界的金融勢力。

相對的，窮人的眼淚，只是眼淚。

很少人知道，窮人的眼淚，是「被資本主義拋棄的象徵」，如果窮人無法從眼淚中學到任何東西，哭完後，覺得好多了，就繼續窮，也不想辦法改變，還是會繼續窮下去，永無翻身之日。

未來是「新貧庸時代」的世界，有錢人會更有錢，窮人也會愈來愈多，過去的窮人，受到屈辱和傷害，哭了幾天可以繼續過日子。

未來，光是掉眼淚不去積極想解決方案，很快的，你將窮到連掉眼淚的水分都沒有。

為什麼過去的窮人，再窮都可以過日子？

因為，那個時代還有人會同情他們，伸手援助。

未來，當大家都窮，或者有錢的人都怕窮人，千萬別指望有人會同情你。

書名：30歲後你會站在哪裡？3：不想被「未來」淘汰，就必須搞懂「資本主義」的36個駭人真相
作者：狄驤
出版社：智言館
出版日期：2015/09/01

作者簡介

狄驤

職場勵志作家

早年為媒體工作者，也是資深投資人和專職寫作者。

作者認為：資本主義這個大賭場裡，只有兩種人，一種是吃人的莊家，一是被坑的賭客。

如果我們八字不好，無法成為吃人的莊家，那麼，至少要當一個不被坑殺的聰明賭客。

這是身在資本主義世界的每個投資者，都應該要奉行的江湖鐵則。

作者目前為〔夏珞克投資有限公司〕投資總監，同時也是財經職場勵志作家，立志把散戶變成特種部隊，至少可以在這個〔用錢吃人〕的殘酷叢林中安身立命。

（本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場。）

不夠用的時間，不夠用的人

帕金森定律

好文: 不夠用的時間，不夠用的人

這篇文章寫的很棒, 十分認同, 此篇主要是由 帕金森定律 開始講起, 然後再分析現況等等, 非常值得一看.


下述是 帕金森定律 的摘錄

帕金森定律
1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾.諾斯古德.帕金森（Cyril Northcote Parkinson），出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。
根據他研究發現，一個人可以用的時間越多，他做事情的速度會越慢。
一個人同樣做一件事，所用的時間差別很大。例如每天早上看報紙，可以十分鐘看完，也可以看半天。一個很忙的人二十分鐘內可以寄出一疊明信片，但是一個時間很多的老太婆，他可以花一天才寄出一張明信片：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘...
帕金森認為在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。
組織內每個人都會覺得自己很忙，忙到做不完。做不完就要再找人做，組織就會膨脹，組織人員不斷膨脹，人員越來越忙，可是組織效率越來越低。
下述文章的原文在在: 不夠用的時間，不夠用的人 - 作者: 小可愛,
在此 全文轉載 做個備份.

幹部來跟我討論，說他的時間不夠用，他的人也不夠用。我則認為時間夠用，是他不會用。人也夠用，是他沒找對人用。

我想到帕金森定律。

1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾.諾斯古德.帕金森（Cyril Northcote Parkinson），出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。
根據他研究發現，一個人可以用的時間越多，他做事情的速度會越慢。
一個人同樣做一件事，所用的時間差別很大。例如每天早上看報紙，可以十分鐘看完，也可以看半天。一個很忙的人二十分鐘內可以寄出一疊明信片，但是一個時間很多的老太婆，他可以花一天才寄出一張明信片：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘...
帕金森認為在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。
組織內每個人都會覺得自己很忙，忙到做不完。做不完就要再找人做，組織就會膨脹，組織人員不斷膨脹，人員越來越忙，可是組織效率越來越低。

人員能力不好，也會造成組織膨脹。
人員要做一件事，做不好，他有三條路可以選擇：
第一、自己辭職，讓有能力的人來做，不要占著茅坑不拉屎。
第二、找一個能幹的人來協助自己。
第三、找二個比自己差的人來當助手。
一般人會戀棧，不會選第一。也不會選第二，因為他怕有能力者替代他。可是選了第三，一件事本來自己應該要做好，做不好，竟最後是三個人才能做。而平庸的下屬可能又會找更爛的二個助手來做...，以此類推，組織越來越龐大，效率越來越低。

當然，帕金森定律之所以能引起共鳴，就是因為他觀察到組織的通病。要克服這些通病並不容易。我認為，要從管理者自省開始。

首先，管理者要善加利用與規劃自己的時間。
時間其實是最寶貴資源，每一件事開始做之前就要先想需要多久時間，規畫時間內一定要完成，無論遇到再大的困境也要在時間內完成。不是依自己總時間資源，是依每件事情的計畫時間，要求準時完成。
時間內完成，即使不夠完美，也比雖然完美卻錯失完成時機來的好。更何況，根據帕金森定律，再多的時間也嫌不夠啊，所以，準時的效率比完美的效果重要。

其次，超越自己能力能做的事，要善加利用比自己強的人來做。
時代改變，當今領導已經不適合型塑強人來領導，而是組成TEAM，發揮組織綜效戰力。所以領導者不用萬能，當然也不怕執行任務時被有能力的助手幹掉。通常，組織的成敗榮辱都是主管來享受或承擔，因此，無所不用其極讓組織成功，當然包括任用賢才或退位，組織成功，組織上、歷史上你就都有位置。

第三、情願高薪用少量能力好的人，也不要聘請很多低薪無用人力，靠人海戰術完成工作。
如果A的薪資是B+C的總和，但是A的產能也是B+C的總和，你會用A還是用同樣薪資來聘請B跟C呢？
很多人會選B+C，這除了會陷落在帕金森定律內，以單店的損益分析來看也不划算。表面上好像A的薪資等於B+C的薪資，花費都一樣，人多好辦事，其實不然，因為薪資科目花費一樣，可是其他科目費用會增加。
例如聘請一個人給一套制服就可以了，聘請二個人得給二套制服，雜費科目會多出費用來。其他像教育訓練費、伙食費、三節禮品....等等費用都會增加
所以，人力應該採精兵制，甚至有些專業的部分也可以外包給其他團隊來做。

組織越精越小而美，效率越高。

專心一致

果子創新的幹部都應該往整合型領導努力。

06 控制

06  控制

控制：
確保活動能按計劃完成，並修正重大的偏離的監視程序

控制程序的第一個步驟為何？ 
(A)修改績效目標及標準
(B)‚衡量實際績效ƒ
(C)選擇控制工具
(D)„建立目標及標準

【D】

標準~衡量~比較~修正~

控制的程序：
     1.建立績效衡量的標準
     2.衡量實際工作的績效
     3.比較績效與標準
     4.偏差的修正(回饋)

平衡計分卡方法【Balanced scorecard, BSC】
衡量組織績效： 財務，顧客，內部流程，學習與成長
                             口訣：通過計分：財可留學～

關鍵績效指標：平衡計分卡即為關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)

自由貿易協定（英文：Free Trade Agreement，簡稱 FTA)
跨太平洋伙伴關係 TPP【The Trans-Pacific Partnership】

05 領導

領導：
影響他人以達成目標的能力

早期的激勵理論
     內容論
        * 需要層級理論【Abraham Maslow  馬斯洛】
        * ERG理論【Clayton Alderfer 艾爾德佛】
        * X/Y 理論【Douglas McGregor 麥克葛瑞格】
        * 保健/激勵因子【Frederick Herzberg 赫茲伯格】
        * 三項需要理論【David McClelland 麥克里蘭】
        * 目標設定理論 【Locke 洛克】
     程序論
        * 公平理論
        * 期望理論【Victor Vroom】
     強化論
        * 增強理論

需要層級理論【Abraham Maslow  馬斯洛】
      1.  生理需求
      2.  安全需求
      3.  社會需求 ( 相親相愛，感情，歸屬感，友情)
      4.  尊重需求 ( 自尊，地位，認同 )
      5.  自我實現需求

ERG理論【Clayton Alderfer 艾爾德佛】
     1.  生存需求【Existence】
     2.  關係需求【Relatedness】
     3.  成長需求【Growth】

X/Y 理論【Douglas McGregor 麥克葛瑞格】
    Y 理論>>>記成"YES"(正面積極)

保健/激勵因子【Frederick Herzberg 赫茲伯格】
      激勵因子 ：  成就感，認同感，工作本身，責任感，升遷，成長

三項需要理論【David McClelland 麥克里蘭】
    1.  成就感需要
    2.  權力需要
    3.  歸屬感需要
    麥克里蘭研究顯示，當感到成功機率為 0.5 時表現最佳

目標設定理論 【Locke 洛克】
    困難的目標已先被接受，其績效會必簡單目標來的更高。

增強理論
    1.  正面增強
    2.  負面增強：(迴避學習)  殺雞儆猴
    3.  懲罰
    4.  消除：員工創新不鼓勵時，逐漸不創新。

工作設計理論【Job Design Theory】
       1.  工作簡化
       2.  工作擴大化
                在原有的「執行」作業外增加工作範圍之「工作水平擴張」
                →增加工作範圍，增加工作範疇
       3.  工作豐富化
                  在原有的「執行」作業之外，增加規劃與評估責任之
                「工作垂直擴張」 增加員工對工作的控制程度，能滿
                  足部分員工對於決策自主權的需求
                   →增加工作深度 ，是讓員工有更多的責任與自主權
       4.  工作輪調

工作特性模型【Job Character model , JCM】
       1.  技能多樣性
       2.  任務的完整性
       3.  任務的重要性
       4.  自主性
       5.  回饋                     多完重自回    

領導理論
    特質領論
    行為理論
        * 三個領導型態【Lippert& white與Lewin】
        * 兩構面理論【Ohio 俄亥俄州大學研究】
        * 管理方格理論【Robert Black & Jane Mouton】
    權變理論
        * Fiedler  權變模型
        * 路徑－目標模式【robert House】
        * 領導者－參與模式【Victor Vroom 與 Philip Yetton】
        * 情境理論【Hersey 與 Blanchard 】

三個領導型態【Lippert& white與Lewin】
       專制領導者
       民主領導者
       放任領導者

兩構面理論【Ohio 俄亥俄州大學研究】
       定規(沒大沒小)
             領導者與員工角色關係規範的程度
        關懷

管理方格理論【Robert Black & Jane Mouton】
          可產生81種領導風格型態

 對人的關心   高
                                 |    鄉村俱樂部           團隊管理
                                 |                    中庸管理
                                 |    放任管理                任務管理
                        低     |  --------------------------------------------
                                          低                            高               對生產的關心

路徑－目標模式【robert House】
      領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助於員工
      現組織目標的工作路徑，發展出四種領導者
             指導型領導者
             支援型領導者
             參與型領導者
             成就導向領導者

領導者－參與模式【Victor Vroom 與 Philip Yetton】
             領導行為與參與決策聯繫在一起

情境理論【Hersey 與 Blanchard 】
      而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導
      和管理的方式。 管理的重點在於領導者自身。
             
    領導者：
       關係行為  高
                                |     參與型       推銷型
                                |
                         低   |     授權型        命令型
                              -----------------------------------
                                            低            高   任務行為
                  追隨者：
                       無能力不願意工作         ：    命令
                       無能力但願意工作         ：    推銷
                       有能力但不願意工作     ：    參與
                       有能力且願意工作         ：    授權

領導者－成員交換理論【leader-member exchange theory，LMX)】
    領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關係。這些個體成為圈
    內人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權
    【圈內人  圈外人】

發展中的領導方法
    魅力型領導【個人英雄】
    願景式領導【畫大餅】
    交易型領導【交換型領導】：  社會交易，酬勞
    移轉型領導                            ：   觀念慢慢灌輸部屬
    團隊領導角色
        *  聯絡人
        *  麻煩解決者
        *  衝突管理者
        *  教練

人際衝突解決方法【Thomas(1992)】
   
  獨斷  高
                  |  競爭          合作
                  |            妥協
                  |  迴避           遷就
            低  | ------------------------
                      低                高         合作

正式溝通網絡

非正式組織溝通類型
     單線連鎖      ：一人轉告一人
   【閒談連鎖】：一人告知其他人
     機率連鎖      ：資訊隨機分布，無一定路線。
     集群連鎖      ：有幾個中心人物，由他轉告其他人，且有選擇性。( 最常見 )  

04 組織

04  組織

組織：
企業為了達成策略目標而將組織資源做妥善配置

權力：一個人能影響決策的能耐
職權 一個人因職位所擁有的正式權力

權力的種類【John French & Bertram Raven】
       1.  強制權力
                給下屬懲罰的權力
       2.  獎賞權力
       3.  法制權力
                於正式組織所擔任的職位
       4.  專家權力
                個人有特殊專才
       5.  參考權力
                別人學習參照榜樣所擁有的力量

企業文化模型 【Deal & Kenndy】

     成功回饋程度  
         高  |   工作努力          硬漢式文化  
               |   玩時盡興
               |
        低   |   按部就班          賭博型文化
               | ---------------------------------------
                        低                高        風險程度

MBIT【梅斯布吉指標】
         1.  社會互動             ：內向/外向
         2.  收集資料的喜好 ：直覺/理性
         3.  決策的偏好         ：思考/ 感覺
         4.  決策的方式         ：認知/判斷
    *  16種不同的人格特質
    *  缺乏充足的證明支持MBTI 的效度

變革三部曲【Lurt Lewin】
         1.  解凍
         2.  改變
         3.  結凍

壓力符合兩個條件
        1.  結果不確定性
        2.  結果很重要

組織成長周期【L.E. Griener】
             階段 成長 問題
       1.  創造創業  創造力  --> 領導危機
       2.  找人經營  命令  -->  自主性危機
       3.  授權管理  授權 -->  控制危機
       4.  協調管理  協調 -->  硬化危機
       5.  團隊合作  (自我控制)

學習型組織【Learning Organization】
      美國學者彼得·聖吉【Peter M. Senge
      學習型組織之父】在《    第五項修煉》
    （The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念
      組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生
      學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。
      知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一

      學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題
      ，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的
      能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與
      之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。

學習型組織應包括五項要素
      1.  自我超越（Personal Mastery）                       ：超
      2.  改變心智模式（Improve Mental Models）    ：心
      3.  建立共同願景（Building Shared Vision）     ：願
      4.  團隊學習（Team Learning）                          ：學
      5.  系統思考（System Thinking）                       ：系

學習型組織的領導有三個明顯的作用
       1.  設計社會建築
       2.  創造共同的願景
       3.  服務型的領導

組織激發創新的誘因【Robbins創新三變數】
    組織結構
        (1)有機式的結構：有彈性、具創新基礎。
        (2)充足的資源：有能力承擔可能失敗的成本。
        (3)高度內部溝通：跨部門、跨層級的資訊交流。
        (4)最小時間壓力：時間壓力會降低員工創造力。
        (5)工作及非工作上支持：對於工作及非工作上的
            創意給予支持，增進員工創意成果。
    組織文化
        (1)對模糊事物的接受度：不要太注重繁瑣細節。
        (2)對無實用性事物的容忍度：接受天馬行空的想法。
        (3)外部控制程度低：減少典章制度的束縛。
        (4)對風險容忍度：不要擔心失敗。
        (5)對衝突容忍度：對持不同意見者給予鼓勵。
        (6)結果重視：不用告訴員工該怎麼做。
        (7)開放式系統：須密切注意環境變化。
        (8)正向回饋機制：管理者提供正面回應與鼓勵。
    人力資源
        (1)專注員工訓練發展：讓員工的知識永遠是最新的。
        (2)對工作保障的承諾：不用害怕犯錯會影響工作飯碗。
        (3)具創造力的員工：鼓勵員工求新求變。

工作團體 講求效能(目標)
工作團隊 講求效率(短時間)

團體強調組織目標，因此成員的工作目的與組織任務相似；團隊則有特殊的任務目標。

03 規劃

03  規劃

規劃
定義組織之目標及標的，建立可達成這些標的的整體策略，
發展全面性的計畫層級來整合及協調活動。

規劃的程序
      1.  確認經營使命(mission)
      2.  分析內/外在環境(SWOT)
      3.  建立基本目標
      4.  發展可行性方案
      5.  評估並選擇可行性方案
      6.  控制/修正/回饋

SWOT
     內部分析 優勢( Strength)， 劣勢( Weakness )
     外部分析 機會( Opportunity)，威脅( Threat )

整體規劃 【George A. Steiner】
     三大部分：規劃基礎，規劃主體，規劃的實施與檢討
     二大活動：規劃研究，可行性測定

計畫的類型
      廣度         時間幅度   明確度     頻繁度
      策略性    長期             方向性     單一性  --> 高層
      操作性    短期             特定性     經常性  --> 低層

目標管理【Management by Objectives, MBO】
     每位員工都可參與目標的設立

      目標管理四個基本要素：
           1.  目標特定性(清楚的目標)
           2.  參與性決策(共同參與)
           3.  明確期限
           4.  績效回饋(成果的檢視)

決策 ( decisions )
   決策三部曲  賽蒙【Herbert Simon】
   智慧的活動  -->  設計的活動  -->  選擇的活動

     管理決策程序
             1.  對決策要求的認知
             2.  診斷及分析原因
             3.  發展方案
             4.  選擇方案
             5.  執行方案
             6.  評估與回饋

名目群體技術( nomainal group technique)    
    全體成員必須出席，各自寫下一般問題的解決方案，成員討論，
    表決解決方案

德爾菲技術 ( Delphi Technique) 【專家意見】
     全體成員必須出席，各自寫下一般問題的解決方案，收到解決報告
     再寫下問題的解決方案，直到共識出現

電子會議 ( electronic meeting )
     名目群體 + 電腦科技

承諾上升 ( escalating commitment)
     方案不適當，但繼續投資時間金錢

個人決策

 對模糊的容忍程度         高 |                  
                                               |  概念性            分析性    -->  未知
                                               |
                                               |  行為性            引導性    -->   已知
                                               |
                                         低 | -------------------------------------->
                                                     直覺                 理性      思考方式  

02 全球環境中的管理

02全球環境中的管理

國家文化特質 荷蘭學者【Geert Hofstede】
     1.  個人/集體主義傾向
     2.  階級權力距離
     3.  不確定性偏好/抗拒
     4.  陽剛/陰柔之目標傾向
     5.  長期/短期導向

創業家的四種精神
     1.  使命必達
     2.  熱愛客戶和產品
     3.  快速創新
     4.  自我激勵

倫理決策  AA1000
     1.  倫理事件的強度
     2.  個人因素
     3.  組織因素
     4.  機會限制

道德干擾變數
     1.  個人特質
     2.  組織文化
     3.  結構變數 --> 明確的規範和規則
     4.  事件強度

道德決策的四種觀點
      功利主義(有用性)     ： 為多數人爭取最大的利益
      個人主義                   ：  追求個人長期最大的利益
      道德-權利                  ： 維持個人基本權利
      正義觀點                   ： 公平、公正和一致的標準

企業社會責任【Corporate Social Responsibility, CSR】
      符合可持續發展的想法，企業除了考慮自身的財政和經營狀況外，
      也要加入其對社會和自然環境所造成的影響的考量
社會責任階段 【Archie B. Carroll】
     社會義務【短期】
            1.  經濟
            2.  法律
      社會責任【長期】SA8000
            3.  倫理  ：由利害關係判斷可接受的行為
            4.  博愛  ：回饋社會 ( 自發 )

社會責任
               古典觀點            ：追求最大的利潤
               社會經濟觀點    ：社會福祉的保護與增進

諾貝爾經濟獎得主  傅利曼【Milton Friedman】
         *  天下沒有白吃的午餐
         *  社會責任就是追求股東最大的利潤

組織綠化的方法  綠蔭濃度 【R.E. Freeman & R.Dodd】
         1.  守法途徑  (淡綠)       : 社會義務
         2.  市場途徑                  ：顧客  社會回應
         3.  利害關係人
         4.  積極途徑   (深綠)      : 地球  社會責任

利害關係人
       主要利害關係人
               市場有關
                        消費者，競爭者，供應商，零售及批發商，債權人
                企業內部活動
                         員工，管理者  ，股東，董事會
       次要利害關係人
                  市場無關
                         社區，政府，社會運動團體，新聞媒體，社會大眾，企業的支持者

管理企業利害關係人（Stakeholders）的首要步驟
        1.  釐清組織的利害關係人
        2.  決定每個利害關係團體可能在意的是什麼
        3.  決定每一位利害關係人的影響程度
        4.  與每個利害關係人打交道以管理關係

利害關係人以三個構面劃分
      1.  合法性    
      2.  權力
      3.  緊急程度

管理企業利害關係人（Stakeholders）的首要步驟
        1.  釐清組織的利害關係人
        2.  決定每個利害關係團體可能在意的是什麼
        3.  決定每一位利害關係人的影響程度
        4.  與每個利害關係人打交道以管理關係